La stratégie : ce cap décisif dont votre maîtrise convaincra les tiers
« Pouvoir ce que l’on veut et vouloir ce qu’il faut »
Saint-Augustin
Par quels facteurs expliquer la réussite de certaines entreprises, alors que d’autres échouent ?
La pugnacité commerciale ? La rigueur dans la gestion ? La finesse de l’approche marketing ? La capacité à attitrer l’argent et les talents ? Ou tout simplement l’audace entrepreneuriale, pour ne pas dire le « grain de folie » du créateur ?
Naturellement, aucun de ces facteurs pris séparément ne prime sur les autres. C’est bien la conjonction de ceux-ci qui engendre le succès, à condition que l’entreprise dispose d’une série de lignes directrices claires et cohérentes entre elles.
Cette matrice porte un nom, la stratégie, qui signifie bien plus que le terme galvaudé qu’elle est devenue par déformation du langage courant. Finalement, la stratégie incarne la transposition à l’entreprise, de ce qu’est la politique gouvernementale à la Nation. Elle représente la cause de la réussite, alors que profitabilité et performance n’en sont que les conséquences.
D’où l’intérêt crucial pour les dirigeants d’entreprises de savoir concevoir cette fameuse stratégie, de savoir la rectifier si besoin est, puis l’expliquer à leurs partenaires, aussi bien en interne auprès par exemple de ses collaborateurs, qu’en externe à son environnement commercial (fournisseurs-clients), aux médias et surtout aux investisseurs, en la traduisant par des éléments chiffrés prévisionnels fiables.
Certes lever des fonds implique évidemment des compétences financières. Pour autant, au final, la démarche reste d’essence commerciale, surtout dans un environnement non coté en Bourse. Il faut savoir vendre la stratégie de son entreprise aux investisseurs. Il faut être capable de leur démontrer en quoi vos choix métiers et votre positionnement, font que c’est avec votre entreprise plus que toute autre, qu’ils pourront raisonnablement espérer matérialiser une perspective de gain bien supérieure au risque consenti.
C’est la raison pour laquelle, nous vous invitons à réfléchir avec nous à la politique générale de votre entreprise. Nous vous proposons ensuite de l’exprimer en chiffres, le plus souvent en vue d’une opération capitalistique précise de haut de bilan, qui pourra – dans certaines conditions - tenir lieu de critère d’évaluation du résultat de notre collaboration.
Notre analyse portera sur tous ces éléments-clés qui font que non seulement votre entreprise sait où elle va, mais également comment elle s’y dirige : son positionnement (créneau, niche, océan bleu ou multi-segments), son portefeuille d’activités, son système de rémunération (le fameux modèle économique), son business model sous-entendu sa voilure et sa structure de gestion (intégration ou essaimage ?), les stratégies-types qu’elle poursuit (spécialisation dite de pure player, diversification, développement à l’international, intégration verticale, développement horizontal, etc.), sans oublier ses voies de développement (croissance endémique ou croissance externe à travers une politique d’acquisitions ?).
D’aucuns estiment que cette démarche analytique aurait du sens uniquement dans les conglomérats du CAC 40.
Depuis 2001, nous nous sommes forgés la conviction inverse : la réflexion stratégique concerne toutes les entreprises et pas seulement les grands groupes mondialisés.
Pour preuve, l’entrepreneur qui reprend avec ses modestes économies l’exploitation d’un petit hôtel de vingt chambres, se trouve confronté au même dilemme stratégique, que les mastodontes du secteur comme Accor ou Best Western.
Se spécialiser dans son activité originelle dite « d’hôtel-bureau » en y concentrant tous ses efforts pour attirer des touristes venus de régions ou de pays éloignés, afin de maximiser son taux de remplissage ?
Ou au contraire, se diversifier en ouvrant au rez-de-chaussée de son établissement un restaurant en vue de lisser la saisonnalité du chiffre d’affaires, un restaurant qui concernera cette fois-ci également une clientèle de proximité et qui impliquera d’autres savoir-faire, canaux de communication, et ressources humaines ?
Ce petit exemple illustre parfaitement le fait qu’en déterminant ses premiers choix, l’entrepreneur fait déjà de la stratégie, avec plus ou moins d’instinct et de rationalité, parfois même sans s’en rendre compte.
L’enjeu consiste maintenant à savoir, s’il convient de professionnaliser davantage la démarche, et d’aller un peu plus au fond des analyses, afin de s’assurer de ne pas passer à côté d’opportunités de développement qui auraient pu être au départ mal identifiées, et convaincre celles et ceux qui, demain, pourront vous aider à aller plus loin et plus vite.